Revista Rumos - Julho / Agosto de 2015
Por André Pimentel
Com o acirramento das consequências dessa crise econômica anunciada, tenho recebido muitos questionamentos sobre o que as empresas deveriam fazer para melhorar seu desempenho em momentos como esse. O problema central com essa pergunta é a clara contradição entre a vontade ou necessidade e o timing. Costumo pregar que o melhor momento para aprimorar o desempenho é quando a empresa está em condições ideais para dedicar esforço da equipe e foco estratégico, além de disponibilidade de capital, para buscar aumentar de forma relevante e sustentável seu desempenho.
Apesar do aumento da maturidade das lideranças empresariais brasileiras, infelizmente nem todos pensam assim e acabam desperdiçando a chance de se prepararem para os ciclos difíceis. Então, quando estes ciclos aparecem, tentam uma reação tardia para não serem arrastados pela correnteza. Como se no meio de uma forte pneumonia alguém tomasse a decisão que aquela seria a hora certa para se preparar para correr uma maratona.
Apesar do meu severo pessimismo com relação ao que resta de 2015 e de uma porção significativa de 2016, acredito que, mesmo com pneumonia, existem boas práticas de gestão capazes de ajudar quaisquer empresas a minimizar os efeitos da crise. Resumo quatro delas, todas ligadas a atitude, a seguir: A primeira, e talvez mais importante é: seja otimista, mas não demore um segundo a mais para ajustar a sua operação simplesmente acreditando que a situação vai melhorar.
Ao menor sinal de redução das vendas, não acumule estoques. Calibre a produção ou as compras (tanto de produtos de revenda, como de matérias-primas) para não utilizar capital de giro desnecessariamente. Dê férias coletivas, use o lay-off, reduza o número de turnos e as horas trabalhadas. Isso não só reduz despesas diretas, como também indiretas, como energia, água, alimentação e vale transporte. A segunda ação diz respeito à revisão dos conceitos de desperdício. Ou seja, tudo aquilo que não faz uma grande diferença positiva em época de crise e que não contribui de forma direta ou indireta para gerar ou para poupar caixa.
Substitua viagens por videoconferências, agende as imprescindíveis com antecedência (as passagens e hospedagem são mais baratas), opte por hospedagens na região de seus compromissos ou perto dos aeroportos, reduzindo assim os gastos com traslados. Faça uma revisão nos gastos e contratos de telefonia, pois é muito comum uma enorme liberalidade desnecessária do uso de linhas e telefones corporativos. Revise os contratos de manutenção, limpeza, alimentação, transporte, plano de saúde, de forma a ajustar os níveis de serviço a uma realidade de crise.
A terceira ação é procurar garantir que todos do time estejam remando para o mesmo lado, ou seja, para longe da cachoeira. Seja transparente com sua equipe; mostre a eles as dificuldades, e comprometa-os com a busca pela superação. Pessoas são o centro das grandes transformações, mas se você tiver dúvida de alguém, substitua imediatamente – pense nas outras tantas que você pode estar colocando em risco mantendo uma que rema contra, ou simplesmente não rema. Seja muito claro com todos os executivos sobre o único caminho que existe, que é a cooperação verdadeira. Não tolere corpo mole ou corporativismo.
Todos são, acima de tudo, executivos da empresa, não apenas das suas respectivas áreas. Por fim, a quarta ação diz respeito à forma como você encara o mercado e seus clientes. Se por um lado não há como transpor uma crise sem receita, por outro as crises econômicas atingem a todos, inclusive seus concorrentes. Por isso, dedique-se para manter os níveis de serviço e a qualidade dos produtos, de forma que os clientes tenham uma melhor percepção do custo/benefício em relação aos seus concorrentes.
